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销售管理的八点考虑

2017-03-16

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(一)一个能够引导销售“冲劲”的销售文化

销售管理是一套系统,它的基础是企业的销售文化价值观。我到思科后第一件事就是建立销售文化,到现在很多同事离开了公司,到了别的公司后,还在用这套文化价值观。好像commit is commit是我要所有销售都清楚的,就是言出必行。这是我的底线,是高压线,不能触动。


另外一条就是启动速度,我一直都强调速度,最讨厌就是慢吞吞的销售。我的销售团队绝对不会因为放假而放慢速度,启动速度都很快,财年一结束,下周马上就开始下个财年的commit call。大家都清楚,昨天都是历史,没有人对历史有兴趣。


上面两个是举销售文化的例子,每个企业要设计适合自己的销售文化。


(二)一对一沟通机制至关重要

销售管理(其它管理也是一样)必须要花很多时间与团队成员做一对一的沟通,这个沟通确保我们不会与前线脱节,团队不会变形。我曾经设计了“销售评分卡”就是用来做一对一沟通时用的,这个评分卡最后成为销售与管理的绩效评估一部分。销售管理需要通过一对一沟通机会来不断沟通与巩固销售文化。


(三)定期销售会议

要用定期的销售会议来沟通市场、策略、资源,以及成功与失败案例。这些销售会议都需要小心计划与组织,不能随意,每次都是一个投资,必须要有回报。一个有效的销售会议是建立高效销售团队的重要手段。


(四)销售管理不能躲在办公桌后面来完成自己的工作

销售管理必须要上前线,甚至跑到销售前面,给销售示范正确的行为是什么。有很多销售管理一做了管理就离开前线,这种管理是得不到销售人员尊敬的,而且也没办法了解战场,当然就想不出什么好招来帮助你的队员。


(五)不断提高团队作战能力

销售管理通过“加减新除”的手段不断拉高团队的作战能力,在人事上面拖拉不是一个好领导。


(六)销售管理必须要给队员指出明确的方向

当要开发新市场,我一定先去了解情况,了解到一定程度,就会选择先头部队去开发市场,然后才交给销售团队来跟进。所以当销售接到任务时,通常都是方向明确的,不会跑歪路。当CEO不能做开发客户工作,那只能信任销售人员去做,但他们通常没有你的高度与宽度,所以开发的客户也不会太高层次。也是这个原因,民企的客户越做越小。CEO必须是第一号销售,不是跟销售抢,而是替他们铺路。


(七)提供给销售适当的武器去战斗

我们叫sales kit (销售工具箱),这个工作通常是销售运营部门(sales operations)的工作,我曾经当过三年销售运营的负责人。工具箱提供给销售足够的武器与客户一个有效的沟通。一个有经验的销售也不会等公司来安排,他们自己就会组织这个工具箱,问题是每个销售的箱子都有不用样子,那客户对你公司的了解就看那个销售的箱子里放了什么东西。我当销售时候,PC还不流行,每人带着一个好几公斤的箱子,里面放上公司介绍、产品介绍、成功案例等等。我看见现在很多销售都是裸奔,真是有点可怜。


(八)销售管理流程

我第一周上班就上commit call。第一次傻傻的,过几次就不能傻了,要不就跟上步伐,要不就下岗,所以建立一个有效的管理流程是培养销售的最有效方法。实践回来的经验,可以用来改善管理流程,这样你的销售经历就可以通过销售管理流程留下来。好像我当年推动的销售评分卡,就可以留下来成为公司的资产。


 

 

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