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细说新品如何以战养战启动全国市场

2017-03-16

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导语:众所周知,新项目、新品牌启动,难度很大,而快消品食品饮品等很多产品启动全国市场更是难上加难,琳琅满目不断涌现出来的新营销模式,需要借力打力方能四两拨千斤,如何整合别人的资源,充分其发挥和调动积极性,方能“坐享其成”,实现真正的以战养战。从而把风险降到最低、成功率做到最高。


营销专家针对几个快速消费品、食品行业的销售模式及优缺点进行梳理:


快消品《食品+饮品》行业销售渠道模式

世界《食品+饮品》行业中最成功的可口可乐通过对直销体系的系统控制,带动了整个市场销售的规范运作,从而实现了久盛不衰的销售业绩,神话般地成为百年不败的典范。


国内《食品+饮品》行业的娃哈哈通过对渠道网络系统的有效运作,形成了遍及全国省地市城乡的快捷高效的销售格局,从而达到了惊人的销售增长,奇迹般地成为平地而起的巨龙。


采取何种模式进行市场销售格局设置,是关系到一个企业生存和发展的核心问题。


中国历经十几年市场经济近乎残酷的洗礼,又受到了外资企业经营方式的强烈冲击,正处于探索学步转向逐步成熟的过渡期,我们必须尽快成熟起来,否则将无法在更激烈的竞争中(中国入WTO后)生存和发展。


目前中国《食品+饮品》行业的市场网络和销售渠道模式,可以说是五花八门,百花齐放。各企业都根据自己的特点以不同的方式进入市场,其结果是:新招叠出,竞争无序,失败的多,成功的少。正如卢泰宏教授所说:“通路是目前市场中最混乱的一块,是变数最多的一块,同时也是决定竞争胜败的最主要的一块。”就国内现有较成功的渠道设置作一些分析,供大家参考。


第一种模式:厂家直销
以可口可乐和三株公司为代表。经销商转变成为配送商,也要靠此类经销商。直销适应于城市运作或公司力量能直接涉及的地区,销售力度大,对价格和物流的控制力强。


优点:渠道最短;反应最迅速;服务最及时;价格最稳定;促销最到位;控制最有效。


缺点:局限于交通便利、消费集中的城市,会出现许多销售盲区,或人力、物力投入大,费用高,管理难度大,初期投入非常大,回报较慢,品牌宣传力度要大不然没人愿意接受做配送。


第二种模式:经销、分销网络销售

(快消品行业案例,海新集团泡吧采取大经销商模式,全国总共大区、省区、区域经理几十号人,完成10亿的销售额,公司并成功上市。公司营销中心在厦门观音山,此类案例不胜枚举,如重庆有友一百号人走大经销商模式年销售额近30亿元……)以娃哈哈、达利、银鹭、雅客、海新泡吧、盼盼、统一和康师傅等为代表。网络销售适用于大众产品,适用于各类巨型、大型规模化中心城市、农村和中小城市市场。


优点:启动资金少,投入低,市场费用控制逐步投放市场的铺市、分销、动销及品牌推广等,可节省大量的人力物力;销售面广、渗透力强;各级权利义务分明,为共同利益可组成价格链同盟;借他人之力各得其所,整合经销商的全部资源为自己所用。


缺点:易造成价格混乱和区域间的冲货(经销商之间的恶性竞争,初期品牌小没人会去冲货,但后期品牌起来后要注意管控),在竞争激烈时反应较迟缓,需有高明的管理者使之密而不乱。


第三种模式:平台式销售

(经销商+厂家设分公司与办事处覆盖终端接单给到经销商,帮助经销商开终端网点;适合于企业逐步做大后,经销商不听话,掌控终端,随时可以换掉不听话的经销商,换成更愿意投更多钱更多人更多力的经销商合作。)

以上海三得利啤酒和百事可乐为代表。(丹夫华夫饼,两百多号人现实现销售额3个多亿,终端协助经销商掌控,逐步也有更多机会,但初期投入较高;与海新泡吧为同一个公司同一个老板,但采取的模式不一样,初期投入费用比海新泡吧高不少)


平台式销售适用于密集形消费的大城市,服务细致、交通便利、观念新颖。如上海市有580平方公里,1300多万人口,各类零售终端有4万多家。厂家若在上海设置80家左右经销商,可形成一个巨大的物流平台,每家经销商管几条街、500家店,送货上门,可以做到真正意义上的深度分销。


优点:责任区域明确而严格;服务半径小(3~5公里);送货及时、服务周全;网络稳定、基础扎实;受低价窜货影响小;精耕细作、深度分销。


缺点:受区域市场的条件限制性较强,必经厂家直达送货,需要有较多的人员管理配合。


第四种模式:农贸批发市场向周边自然辐射的模式(适合于无品牌裸价底价抛货销售)

农贸市场是20世纪90年代中国改革开放初期的产物。虽然目前总体上看有些萎缩,但在部分地区如山东的临沂,因附近农村比较落后,交通也不发达,加上政府支持,又有大型批发市场的基础,这种模式至今还是很有活力。


优点:无规则自由流通;不受行政区域限制;经营灵活、薄利多销;品种繁多、配货方便;辐射力强。


缺点:以松散形式关系为主体,没有固定网络和客户,以价格优势为主要手段吸引顾客,容易导致相互压价、低价冲货,没有深层的服务意识,只做“坐商”。


说白了,还是靠经销商,贵司初期需要的是第二种经销商模式,用少量的投入博取经销商最大化的各方面资源,一起做大市场,同时在贵司逐步壮大的同时,部分市场逐步配合经销商进行团队组建掌控终端,往第三种模式结合,最终形成自有完善的经销合作模式。


(靠的都是经销商,①只是经销商的职能有没有被削弱成配送商,厂家自己在全国各地设分公司办事处,养一大帮销售、市场等团队,进行深度分销,厂家自己掌握终端客户资料,然后接到终端订单再派给经销商配送,这类模式叫经销商101模式,可口可乐等少量非常有资金和品牌等各方面实力的企业在运作;②充分发挥经销商的各方面资源优势:本地优势、人脉、客户网络、车辆、人员、资金等,合理的通路价格体系和利润支持,谁都有钱赚,厂家做好生产和属于自己的品牌建设等工作即可,如娃哈哈、达利、银鹭、盼盼、雅客、回头客铜锣烧、海新泡吧、丹夫华夫饼、港荣蒸蛋糕、三辉麦风……大多数企业都是以此模式,启动资金少,成本低,又能很迅速启动,快消品大企业更多都是如此)


只要理清销售渠道的基本模式,再根据企业的自身条件、区域市场特点和竞争对手的情况进行科学分析,并不能选定一种行之有效的销售模式。


根据以上四种基本模式,可因地制宜变化出以下四种主要的复合型模式。(参考,以后贵司做大的时候来针对旗下不同品牌进行精耕和组合)


经销、分销网络十平台的复合模式

前提是:经销商须具备经营实力和忠诚度且网络健全。平时以经销、分销网络运作为主,经销商以正常的吞吐量和正常的价格供货,并按公司政策指导二批商进行正常的市场运作。但在特殊情况下,如阻止竞争对手给二批优惠送货时,必须及时有力地采取零售点封杀,由经销商直接面向终端且供足货,让其无余力再从其他二批商处进竞品。


直销十经销、分销网络的复合模式

以直销著称的可口可乐,为了弥补农村市场和自己无力直接送达的零售店,就在各地区或农贸批发市场设置为数不多的经销商,通过经销商的网络,努力做到拾漏补遗。这两种模式的结合使用,使可口可乐的销售策略更加本地化,如虎添翼。


农贸批发市场十平台式销售或经销、分销网络销售的复合模式

农贸市场的批发商要想改变日益丧失的优势,惟一的出路是进行职能创新,改“坐商”为“做商”,尽快提高服务意识,加强送货功能具备铺货能力,越过二批直接向终端零售店供货、为消费者服务。另外,农贸市场的批发商可选择区域,选择常来进货的二批商与其建立长期、稳定的供销关系,形成自己的销售网络,将辐射优势与网络销售、平台式的深度分销优势相结合。


经销、分销网络销售十直销的复合模式

在现代渠道迅猛发展的今天,可以通过专业的KA现代渠道经销商分销到KA系统。也可以辅以一定的直销力量,由厂家直接做大型超市和经销商难以涉及的特殊终端(费用高,KA执行团队要专业,但服务和促销动销等,可以很到位),既可直控重点,又能拾漏补遗,还可对整个市场起到控制、调整的作用。这种模式不失为一种两手硬的好方法。


以上简要介绍了四种基本模式和四种复合模式,其实根据市场竞争的需要,还可因地制宜地变化出一些新的实用模式,但万变不离其宗,只是名称不同或复合的交叉程度大小不同而已,基本原理大致是相同的。

让我们纵向回顾和展望一下,中国《食品+饮品》行业市场网络和销售渠道模式的过去和未来,将有助于我们加深对渠道模式的完整概念。


新中国建国初期,销售物流模式是供不应求的计划经济的供给制,直到20世纪80年代中期开始实行双轨制,才逐步形成了较规范的传统批发体系。工厂的商品除了国家计划部分之外,主要通过国营大批发站进行销售:一级批发站(省级糖烟酒公司)将产品计划调拨或授权给二级批发站(地市级糖烟酒公司),再逐级往下调拨给三级(县级糖烟酒公司)、四级批发站(乡、镇级供销社),由三、四级批发站将商品批发给零售商。每级批发价到零售价都有明确规定的价差,这就使商品层次分明、有条有理的在规定的渠道内流通。


到了20世纪90年代初,富有生机的农贸批发市场开始兴起,它的灵活经营、自由流通、薄利多销、辐射力强等优势抢占了上风,缺乏生机的金字塔型的传统销售渠道受到了彻底冲击。1998年前后,以缩短渠道、加强服务功能为使命的渠道革命悄悄地在中国兴起,虽然没有轰轰烈烈,但是众多企业已深深地卷了进去,而且对中国的市场产生了深远的影响:深度分销、直销,经销、分销网络销售等模式日见成熟,农贸批发市场辐射性的自由贸易模式又受到了冲击。目前中国的现况正如笔者前面谈到的,属于销售模式百花齐放的“春秋战国”。


我们既要看到明天,更要把握好今天。正确地选择企业销售的渠道模式,构筑一个高效、稳固的市场网络和销售渠道是企业生存和发展之根本所在。


以上,靠的都是经销商,只是把经销商的职能削弱还是没削弱,其资源的充分整合和调动与否,急速压榨其通路利润或足够灵活给到经销商来积极运作市场等等,什么都是自己垫自己掏风险全部自己担的生意太难,……经销商就是企业合伙人,一定要充分利用起来。


终端客户千变万化,交由合适的相应经销商来运作,企业初期切勿把终端客户直营当做自己的出路;战略格局需提升,切勿让局部的几个终端客户起到误导和蒙蔽,不可能因为几个终端好坏而直接判断经销商模式是有问题的。


 

 

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